Разработчики
Заметным в инновационном плане стал 1997 год.
В этом году «Ангстремом» впервые в отрасли была доведена до промышленного уровня технология производства кристаллов с проектными нормами 1,0-1,2 мкм, а также внедрены базовые технологии КМОП и БиКМОП, организованы технологические маршруты производства дорогостоящих изделий, в частности ИС перепрограммируемой памяти и др.
Новые разработки позволили предложить выгодные потребителям проекты. Так, с АО «Мосэнерго» была составлена программа по созданию комплексных систем учета и контроля энергоресурсов. В рамках этой программы был создан полный комплект схем, обеспечивающих контроль и учет энергопотребления с возможностью передачи данных по проводным, беспроводным линиям связи, а также по электросетям. Образцы были переданы в опытную эксплуатацию.
В 1997 году в научных лабораториях «Ангстрема» разрабатывалось 104 схемы различных применений.
В результате непрерывной модернизации изделий выход годных по ряду позиций достиг 80 процентов.
Разделение предприятия на производственно-коммерческие комплексы позволило безболезненно решить еще одну непростую проблему того времени — приведение количества персонала в соответствие с производственными планами.
Этим занимались директора комплексов.
По мнению В.Л. Дшхуняна, это позволило более объективно подойти к вопросу кадрового состава.
В свою очередь, это дало возможность руководству фирмы сосредоточиться на стратегических вопросах рынка, финансов, новых продуктов, сокращения затрат, отношений с поставщиками энергоресурсов и т.д.
Процессы, о которых идет речь, были длительными, многоэтапными.
Но можно было бы, образно говоря, пробежать весь этот отрезок пути быстрее?
Генеральный директор «Ангстрема» В.Л. Дшхунян считает, что нет. Преобразования шли параллельно с самообучением.
Для того времени понимание необходимости самообучения было достаточно ново, хотя сегодня понятие самообучающаяся организация (learning organization) широко распространено. На этом принципе с легкой руки американского специалиста по управлению Питера Сенге, впервые опубликовавшего свои идеи в 1990 году, строится корпоративная культура многих крутых российских фирм.
Ангстремовская методология создания организации, способной противостоять угрозам внешней среды, обучающейся в процессе борьбы за свое место под солнцем, с уверенностью можно сказать, развивалась параллельно. Во всяком случае, где-то рядом.
Развитие происходило с опорой на собственные основания, прежде всего на собственное понимание эволюционности развития базовых процессов.
Руководство «Ангстрема» всегда придерживалось убеждения, что нельзя перейти в новое состояние, минуя промежуточные фазы.
— С моей точки зрения, каким бы длительным ни был процесс самообучения, в любом случае он обязателен, — считает В.Л. Дшхунян.
Это убеждение возникло не на пустом месте. Предпринимались попытки освоить чужой опыт, просто привнести его снаружи с помощью консультантов. Но, как оказалось, не было внутренней готовности воспринимать этот опыт, не говоря уже о том, чтобы проводить соответствующие изменения даже имея хорошего тренера.
Эволюционный принцип развития, однако, не утвердился мгновенно. Существовали и радикальные точки зрения решения проблем: закрыть завод и набрать персонал снова.
Но, как считает генеральный директор «Ангстрема», единственно приемлемым был путь эволюционного развития, ориентируемый, прежде всего, на самосовершенствование, самообучение.
— Если воспользоваться аналогией, то я бы сравнил «Ангстрем» с уже сложившимся организмом, тем более сложившимся в других условиях, — комментирует данную фазу развития предприятия В.Л. Дшхунян. — Поэтому, я считаю, мы поступили правильно, начав преобразования изнутри, изменяя свое поведение и менталитет. Это лучше, чем просто запустить снаружи некую команду, которая предлагает свои правила.
Кстати, у нас были консультанты, которые предлагали такие услуги. Но они действовали очень формально. А к живому, сложившемуся организму, к сложнейшим процессам преобразований на предприятиях, подобных нашему, не всегда подходят формальные мерки.
Процесс преобразований, с моей точки зрения, должен происходить изнутри. Внутри должна возникнуть определенная атмосфера, сложиться команда, способная к волевым усилиям. Процесс должен идти через самообучение. Во всяком случае, так происходило у нас.
К такому убеждению подталкивал и опыт, полученный в результате нескольких попыток проведения изменений с помощью привлеченных консультантов.
Они доходили до определенного уровня и откатывались, натолкнувшись на мощное внутреннее сопротивление.
Многие не желали никаких преобразований, чувствуя угрозу своей стабильности.
Но главная причина торможения, по мнению В.Л. Дшхуняна, была в том, что люди не успевали за изменениями, не понимали сути происходящего, пытались мыслить старыми категориями.
Поэтому путь преобразований был не всегда последовательным и прямым. Иногда происходил возврат.
1994-1995 годы стали самыми успешными на том этапе развития предприятия. Но этот успех не удалось повторить в 1996-1997 годах, и возникла необходимость внести коррективы в политику преобразований.
— Мы достигли черты, когда расширение самостоятельности ухудшает положение, — вспоминает В.Л. Дшхунян. — Причина в том, что центр и производственные комплексы вошли в определенные противоречия.
Причины, вызвавшие размолвку, находились опять же в мировоззренческой сфере.
Это довольно интересный психологический феномен. Его несложно понять, гораздо сложнее исправлять.
Противоречия возникли из укорененного представления, что работает тот, кто у станка.
— Я, может быть, повторюсь, сказав, что главный продукт — интеллектуальный — создается умом, — комментирует В.Л. Дшхунян. -Ручной труд уходит в прошлое. Сегодня, например, оборудование таково, что рабочий просто уже не в состоянии его обслуживать. Только инженер. При этом производительность оборудования такова, что это трудно приписать оператору. Очень важно было решить эту психологическую задачу, и в 1997 году мы вновь объединили комплексы под центральным руководством.
Конфликт, о котором идет речь, на «Ангстреме» не был нов. Одно из обострений произошло еще в период подготовки акционирования предприятия в 1994-1995 гг. Было сломано много копий по поводу того, кто без кого может обойтись: наука без производства или производство без науки.
Разлом по этой линии грозил поглотить и тех и других. Руководству предприятия удалось выровнять крен, понимая опасность разрушения целостности фирмы.
В целом, в ходе приватизации, завершившейся регистрацией акционерного общества открытого типа, удалось выполнить эту задачу.
Более того, в интересах укрепления позиций фирмы были предприняты действия по расширению лояльного окружения во внешней среде.
Для микроэлектроники отношения внутри технологической цепочки критичны. Здесь, на стыках, часто возникают проблемы. В связи с этим стала активно обсуждаться идея интегрирования с ближайшими партнерами по технологической цепочке.
— Я считаю, что нам удалось достаточно глубоко обозначить нашу внутреннюю зависимость, — вспоминает В.Л. Дшхунян. — В результате между партнерами возникло понимание, что путь будет долгим, если противоречить друг другу. Мы договорились помогать друг другу, несмотря на возможность возникновения проблем.
Основой интегрирования должно было стать повышение заинтересованности партнеров в развитии бизнеса «Ангстрема».
Конкретным шагом в этом направлении было создание в 1998 году акционерного общества закрытого типа «ЦИЭ», куда, наряду с «Ангстремом», вошли «Элма» и «Логика».
Рассматривая историю предприятия, нельзя обойти вниманием и такую страницу, как борьба за снижение издержек.
Если инновации, модернизация и создание новых продуктов создавали плацдарм для бизнеса «Ангстрема», то вскоре стало ясно, что без подтягивания тылов вряд ли удастся добиться какого-либо успеха.
90-е годы, как известно, прошли под знаком усиления давления естественных монополий на товаропроизводителей, постоянного роста цен на энергоносители, сырье и материалы.
Вместе с их ростом острота проблемы стоимости готового продукта многократно возросла.
Чтобы быть конкурентными на рынке, мало найти нишу, разработать продукт и выйти с ним к потребителю. Продукт должен удовлетворять по качеству и цене.
На первом этапе основными потребителями изделий предприятия были китайцы.
Как известно, их оружие -низкая цена. Поэтому, по словам В.Л. Дшхуняна, с первых же дней встала трудная задача удовлетворить их по цене.
— Чтобы удержать их, мы долгое время постоянно снижали цены, — вспоминает генеральный директор «Ангстрема», — пока не достигли предела рентабельности. Только снижение издержек могло вывести нас на нормальную составляющую продаж и выручки.
Сложность проблемы, с которой столкнулся «Ангстрем», в том, что ее корни уходят далеко вглубь истории, в идеологические установки предшествующей эпохи, ориентированной на всеобщую занятость.
Затратность была одним из ее самых слабых мест. Киловатт электроэнергии стоил 2 копейки. По подсчетам одной аналитической группы, работавшей под эгидой НПО «Элма», в год на одного жителя СССР приходилось отходов на 3000 долларов.
Но в новых условиях нести груз неэффективных затрат стало физически невозможно.
«Ангстрем», построенный в эту эпоху, был слишком затратным предприятием.
— У нас вода всегда потреблялась по диаметру трубы, но когда в 1995 году установили учет, то поняли, сколько тратим, и это было для нас как холодный душ, — вспоминает В.Л. Дшхунян.
Потребовались радикальные меры по снижению энергозатрат.
За 1996 год потребление воды было снижено в 13 раз. В феврале 1997-го потребляли на 900 млн рублей, а в декабре — уже на 70 млн.
По теплу затраты были снижены примерно в два раза.
— Сегодня мне иногда кажется, что, может быть, и хорошо, что нас вовремя поставили в жесткие условия, — говорит В.Л. Дшхунян.
— Это дало нам возможность осознать, как далеко мы зашли в растранжиривании своих ресурсов. Хотя, конечно, трудно назвать благом рост тарифов, который произошел за эти годы.
Борьба за снижение затрат проходила на два фронта. О первом сказано выше. Вторым фронтом стала борьба за планирование затрат.
Казалось бы, чего проще, но на самом деле эта часть оказалась наиболее трудной.
Основной груз этой проблемы в течение ряда лет нес заместитель генерального директора по экономике В.В. Иванов.
— Откровенно говоря, ему пришлось выдержать немалый бой за бюджетное планирование, — вспоминает В.Л. Дшхунян. — 1997-й — первый год, когда мы начали жить по бюджету, и люди стали привыкать к тому, что без него сделать ничего нельзя.
Введение бюджетного планирования потребовало пересмотра всей нормативной базы, а точнее — создания новой.
Оказалось, что многое из старой документации утеряно. Многими документами невозможно было пользоваться в силу того, что, по словам В.Л. Дшхуняна, «они рисовались под другую экономику».
Но, несмотря на то что система учета была нарушена, в целом макроэкономические показатели сохранились, сохранилась и прежняя бухгалтерия. И эти пыльные старые бухгалтерские книги неожиданно оказались востребованными.
Материал был тщательно проанализирован. На его основе были предприняты меры по улучшению финансового состояния предприятия.
— Я бы назвал эту работу подвигом сотрудников экономической службы, — так оценивает значимость проделанной работы генеральный директор.
Результаты, полученные от внедрения бюджетного планирования, позволили компании более уверенно чувствовать себя в условиях неожиданно разразившегося в 1997 году экономического кризиса в ЮВА, спровоцированного финансовым аферистом Соросом.
Это дало возможность чувствовать себя более уверенно и в условиях кризиса 1998 года в России, вызванного действиями правительством Кириенко.
Но что, собственно, изменилось с внедрением бюджетного планирования?
— Изменилось то, что стержнем всей нашей деятельности стала экономика, — говорит В.Л. Дшхунян, — экономика с точки зрения управления процессами. Этого не было прежде.
В 1998 году началась новая фаза развития предприятия.
Возникли новые проблемы. Они не были прямо связаны с дефолтом, потому что основная доля продукции приходилась на экспортные изделия, но заметно изменили общую динамику.
Микропроцессоры
Проблемы возникли в результате нарастания внутриорганизационных противоречий. Сами же эти противоречия не были привнесенными откуда-то извне. Они явились следствием продолжавшейся ломки стереотипов сознания, нарастания потребности в более высоком качестве персонала.
В это время Америка искала способы создания конкурентных преимуществ на другом уровне. Например, с середины 90-х в США действовала одобренная конгрессом государственная программа «Американское рабочее место».
А нам еще предстояло пройти ряд этапов развития для понимания секретов эффективности бизнеса.
Как уже было сказано, численность работников предприятия к 1991 году достигла более 8 тысяч человек.
Это была огромная трудовая армия, «которая могла пойти в любом направлении».
Многое могло произойти в напряженной социальной обстановке того времени. Чрезвычайной проблемой периода была безопасность бизнеса. Угрозы возникали с разных сторон.
С одной стороны, выламывание из оборудования элементов с ценными металлами, выкусывание термопар, кражи готовой продукции создавали серьезную проблему.
Но если стихия вандализма не захлестнула предприятие, то это можно отнести с достаточным основанием на счет разумной политики руководства.
Стихия мародерства, вне всякого сомнения, смела бы предприятие, если бы людям не была предоставлена разумная альтернатива.
Во-первых, сотрудникам предпенсионного возраста была предоставлена возможность досрочного ухода на заслуженный отдых. При этом предприятие выделяло им пособие на весь период до получения государственной пенсии.
Во-вторых, другой части сотрудников были предоставлены оплачиваемые отпуска по простою.
Многие воспользовались этими возможностями, чтобы решить свои проблемы или подыскать себе новое место работы, что существенно понизило социальную напряженность в коллективе.
С другой стороны — криминал. «Ангстрем» не представлял большого интереса для криминальных структур в силу небольшого масштаба своего бизнеса. Но несколько лет назад можно было у проходной видеть резвящихся «братков». «Демонстрация» продолжалась недолго. Минут через 10 бригада укатила на двух джипах.
В этих условиях важным элементом защиты бизнеса стало создание службы безопасности.
Другие аспекты безопасности — недобросовестная конкуренция, недружественное поглощение, промышленный шпионаж — стали серьезной проблемой во всей стране.
Нельзя обойти стороной и такой важный элемент, как общественность: группы влияния, партнеры, потребители, СМИ, конкуренты, тот же криминал.
Эта сфера называется PR (пиар), и здесь скрыта не только масса возможностей, но и опасностей.
PR обеспечивает коммуникации с различными общественными группами, создает позитивный имидж фирмы, поддерживает ее деловую репутацию и т.д.
«Ангстрем» одним из первых в отрасли создал у себя такую службу, да и в России в целом. Она функционирует. Реализованы уникальные проекты. Постоянно ведется творческий поиск решения различных проблем.
Но есть PR, получивший наименование «черный». К концу 90-х годов он приобрел масштабы национального бедствия, так как стал средством политической борьбы, разборок из-за прав собственности, получения конкурентных преимуществ.
Ангстремовская служба по связям с общественностью никогда не применяла подобных методов, никогда не использовала таких распространяющихся способов воздействия на человека, как психолингвистическое программирование и т.д., считая их неэтичными.
Но сам «Ангстрем» на протяжении последних лет не раз становился объектом черного пиара.
PR, в хорошем понимании этого слова, сегодня уже не роскошь, а необходимость.
Вместе с тем это сфера высокой ответственности.
— Сегодня нет вопроса: «Быть закрытыми или нет?» — говорит генеральный директор ОАО «Ангстрем» В.Л. Дшхунян. — Мы не можем быть закрытыми. Мы должны быть открытыми, потому что от того, какое представление существует о предприятии во внешнем мире, зависят партнерство, инвестиции, кадры и т.д.
Благодаря комплексности мер по защите бизнеса удалось избежать очень многих проблем. К сожалению, и сегодня это далеко не всеми осознается. Хотя, по большому счету, здесь проходила главная линия обороны.
Враждебное окружение, агрессивная внешняя среда, информационные атаки — все это имело место в тот период.
90-е годы — годы расцвета теневой экономики. Было бы ошибкой считать, что эта стихия обошла стороной «Ангстрем».
— Скажу откровенно, она существует не только за стенами предприятия, но и внутри, — комментирует проблему В.Л. Дшхунян. — Я отношу к этой категории всё, что делалось или делается на «Ангстреме» неподконтрольно, вне легальных рамок нашего бизнеса. На общенациональном уровне теневая экономика — это экономика, которая обходит налоги, таможню, нормальные взаиморасчеты через банки, пользуется наличными деньгами.
Влияние теневой экономики на предприятие проявляется ощутимо. По признанию В.Л. Дшхуняна, такие предприятия, как «Ангстрем», не могут развернуть производство товаров из-за «дыр» в таможне, через которые потоком идут дешевые товары низкого качества.
Во многих случаях это подделки. Так, в 2003 году, по некоторым оценкам, до 80 процентов импортных товаров были поддельными.
В результате российские предприятия, подобные «Ангстрему», оказываются в зоне неконкурентоспособности. Они не могут развернуть производство товаров еще и потому, что вся тяжесть налогового бремени ложится на них. С них снимают всё, что можно. Теневой бизнес не платит налогов.
— Мы не можем закрываться, потом снова открываться, как делают некоторые. Мы не можем быстро всё свернуть и скрыться. Поэтому налоговой инспекции легче всего прийти к нам, найти какие-то несоответствия, собрать штрафы… Здесь легче всего собирать урожай, потому что мы заякорены.
Мы не можем уйти от налогов. Мы не способны уйти от таможни. Мы не способны платить кэшем (наличные. — Ред.), хотя абсолютно ясно, что первое, второе и третье — значительная экономия. Другими словами, мы не можем уходить в тень ни физически, ни по моральным соображениям, — говорит В.Л. Дшхунян.
Последствия процветания теневой экономики в стране и неспособность государства взять ее под контроль оборачиваются потерями для таких предприятий, как «Ангстрем».
Существовал ли на предприятии внутренний теневой бизнес?
На этот вопрос генеральный директор дает утвердительный ответ.
— Да, несомненно, у нас существовал теневой бизнес в большом масштабе. В 1992-1993 годах. У нас было время, когда вырезали кабели, выкусывали платиновые термопары, уносили схемы 64 К в молоке. На моем веку было осуждено 4 группы. Я бы сказал, в тот период процентов 30 выпуска шло вне контроля и оплачивалось кэшем. Не скажу, что мы полностью решили эту проблему. Но именно для того, чтобы перекрыть каналы, была предпринята мощная кампания по налаживанию централизованного финансового управления. Была борьба. Пришлось расстаться с некоторыми людьми, которые препятствовали созданию условий для нормального управленческого учета. Борьба продолжается и сегодня. Но масштабы не те. Я допускаю, что сегодня теневой бизнес на «Ангстреме» не превышает нескольких процентов. Вероятно, где-то существуют лазейки, но в целом все контролируется.
Но если в производстве количество неконтролируемых операций удалось снизить до нескольких процентов, то в научном секторе установить контроль гораздо сложнее. В.Л. Дшхунян допускает, что кроме работ в интересах предприятия ведутся работы для других работодателей.
Причина — в сложности решения проблемы мотивации и ее формы.
На протяжении длительного времени эта проблема была ахиллесовой пятой предприятия: с одной стороны, увод ресурсов на сторону, с другой — неполное использование потенциала в самой фирме.
Но вместе с этой проблемой существовала и другая — ответственность за результаты.
Многие приходили с разными идеями. Всем хотелось получить под эти идеи деньги. За их расходование они готовы были отчитываться. Но редко кто задавался вопросом: «А где гарантии, что работа будет выполнена?».
Так, например, одной группе лоббистов удалось протолкнуть проект производства дискеток. Были закуплены оборудование, комплектующие, началось производство. Но, как оказалось, прогнозы были ошибочными. Проект не оправдал надежд. К тому времени дискетки стали быстро вытесняться другими носителями.
Где гарантия возврата денег? Этот вопрос был принципиальным в тот период в общенациональном масштабе.
Вспомнить хотя бы колоссальную аферу со строительством сверхскоростной магистрали «Москва — Санкт-Петербург». И множество других начинаний, которые заканчивались либо воровством, либо растратой гигантских сумм денег. Гарантий, как правило, никто не давал.
Дальновидность руководства «Ангстрема» в то время, когда еще не было достаточного опыта, чтобы различать ловушки, позволяла избегать многих проблем.
Та же самая теневая экономика загубила многие предприятия. Конец наступал быстро, стоило только администрации включиться в игру. Не секрет, что к концу 90-х годов более 50 процентов предприятий контролировалось ОПГ (организованными преступными группами).
Был ли «Ангстрем» в той ситуации в безопасности? Нет.
Но был ли он беззащитен? Как считает генеральный директор, не был. Если бы был, его давно бы просто съели.
— «Ангстрем» не беззащитен, но нам надо постоянно усиливать защиту нашего бизнеса, — говорит В.Л. Дшхунян. — Я хотел бы подчеркнуть, чтобы каждый сотрудник понимал: мало огородиться забором. Забор — это первая степень защиты.
Забор вообще не будет иметь никакого значения, если проблемой защиты бизнеса будет заниматься только администрация. Если говорить откровенно, администрации одной не выдержать осаду. Предприятие должны защищать все работающие, потому что в интересах каждого сохранение бизнеса. Это лучшая степень защиты.
Но, как известно, лучшая оборона — это наступление. Одной из насущных задач этого периода было именно наступление, расширение своей доли рынка. Если с
этой задачей удалось справиться успешно на китайском рынке, то не так обстояло дело на других рынках. Для этой цели не удалось создать соответствующей команды.
Еще сложнее ситуация обстояла с рынком внутри страны, где присутствие «Ангстрема» имело политическое значение. Предприятию необходимо иметь поддержку государства, в частности в таком вопросе, как развитие технологического базиса.
Для решения этой задачи в средине 90-х годов была организована структура, ориентированная целиком на внутреннего потребителя, — управление продаж.
Как считает руководство фирмы, что-то в этом направлении удалось сделать. Объем продаж к 2000 году увеличился в несколько раз, но в общем объеме денежных поступлений это не были весомые показатели. Экспорт остается основным источником финансовых ресурсов до настоящего времени.
Оживление внутрироссийско-го рынка электронных компонентов началось в 1996-1997 годах.
Оно продолжается и сегодня.
— Но если мы в свое время ушли, не проигрывая этот рынок, в поисках платежеспособного потребителя, то сегодня проигрываем явно, — считает В.Л. Дшхунян.
Действительно, за это время выросло целое поколение дистрибьюторов. В начале они работали, в основном, на складских запасах предприятий. Теперь у них появилась потребность в производстве. Эта необходимость стимулируется рядом крупных государственных, муниципальных и региональных программ, связанных с учетом энергоресурсов, внедрением в городские, региональные инфраструктуры систем идентификации и т.д.
За эти заказы идет острая борьба, в которой участвуют не только отечественные производители, но и западные компании. Чтобы иметь успех в этом направлении, необходимы определение своих ниш, поиск платежеспособных потребителей, оценка целесообразности работы в той или иной нише.
Другая особенность внутреннего рынка в том, что необходимо знание конечного продукта, чего не требует внешний рынок, где есть люди, которые владеют методами продвижения наших изделий к конечному потребителю. Это потребовало не только разработки и изготовления чипов и микросхем, но и кооперации в создании конечных продуктов. Одним из примеров стало развитие направления контактных и бесконтактных средств идентификации.
Развитие идентификационного направления на предприятии получило приоритетное значение, начиная со второй половины 90-х годов.
Большой вклад был сделан группой разработчиков во главе с С.А. Шишариным, создавшей 8-разрядный микропроцессор «Тесей», который послужил ядром для создания целого ряда 8-разрядных RISC-микроконтроллеров.
Одним из применений «Тесея» стало создание первой отечественной банковской карты.
История микропроцессора «Тесей» полна неожиданных поворотов и коллизий, сближающих ее в отдельные моменты с хорошим драматургическим сюжетом. Достаточно сказать, что идея создания оригинального микропроцессора была занесена на «Ангстрем» с юго-восточными ветрами в тот период (1995 г.), когда предприятие уже несколько лет не занималось микропроцессорным направлением.
Оно существовало в каких-то остаточных формах в бывшем подразделении фирмы — НИИТТ, который отделился в ходе приватизации от головной компании в надежде на самостоятельный успех, и поддерживалось энтузиазмом небольшой группы разработчиков — участников проекта микропроцессорного комплекта «Электрони-ка-32».
Направление, по словам руководителя проекта «Тесей» Сергея Шишарина, за неимением крупных заказчиков все более и более угасало, и приходилось в поисках средств к существованию (зарплата доходила до 2 долларов в месяц) искать любую возможность заработать на жизнь. Примером может служить разработка платы, позволявшей превратить PC в двухмашинный комплекс класса VAX. На тот период это было единственное решение, которое позволило элементарно прожить. Изделие распространяли среди небольшого круга потребителей.
Предложение по разработке 8-разрядного процессора было принято, хотя объективно существовало большое число ограничений, в частности технологическое отставание, наличие достаточно широкого круга аналогичных схем, покрывавших большую часть потребностей потребителей. Несмотря на это была предпринята попытка сделать процессор лучше существующих аналогов, более производительным и более дешевым.
Идею создания микропроцессора с самого начала поддерживал заместитель генерального директора ОАО «Ангстрем» Анатолий Сухопаров, ныне председатель Федерального фонда развития электронной техники.
А.И. Сухопаров, собственно, и был, по словам Сергея Шишари-на, вдохновителем проекта.
— С самого начала мы исходили из того, что разработка должна быть не хуже, а в чем-то лучше всего, что имелось на рынке, — вспоминает руководитель проекта. — В результате получилась, я считаю, вещь, в которой присутствуют оригинальные изюминки, отсутствующие у других.
Когда алгоритмы были одобрены, было принято решение о создании отладочного кристалла, создании большого варианта микроконтроллера, куда должны были быть включены все возможные периферийные блоки, микропроцессорное ядро, обеспечена возможность трассировки в реальном времени и т.д. К реализации проекта подключилась дополнительная группа схемотехников.
Параллельно с этой сюжетной линией развивалась другая, которая сегодня воспринимается как некий курьез. Принципиальное описание архитектуры попало в руки «Голд стар» (ныне «Голд лайн»). Специалисты компании, оценив достоинства нового процессора, приехали в Россию, чтобы купить лицензию на его производство.
— Что вы хотите купить, ребята? — подшучивали участники проекта, услышав о цели визита.
— Бумажку? Но она и так у вас есть…
Итак, идею еще предстояло воплотить в реальный продукт. Но на этом пути вырастало гораздо больше препятствий, чем возникало возможностей. Так, инженерная группа не состояла в штате предприятия, что создавало немало трудностей в обеспечении необходимых внутрифирменных связей. Был дан некий интерфейс, который слабо отвечал задачам создания такого сложного изделия. Контакты шли через главного конструктора. Но главный конструктор — это человек, который отвечает за все. Естественно, у него были свои приоритеты, которыми он руководствовался. Однако, несмотря на отсутствие четкого интерфейса, удалось заметно приблизить технологию проектирования к общепринятому в мировой практике. Было положено начало цепочки front-end- и back-end проектирования.
Руководитель проекта совершенно четко связывает это в определенном смысле революционное на тот момент решение с работой программиста Александра Подоба-ева, спроектировавшего топологию кристалла на Cadence.
Следующим шагом в отработке стандартной технологии проектирования ИС в соответствии с принципом разделения выработки принципиальных решений, проектирования алгоритмов и воплощением в конкретную технологию стало создание специализированного отдела. Отдел возглавил Игорь Заболотнов, занявшийся нормальным бэкендом — разработкой макроблоков, библиотек элементов, работой на САПР и т.д.
90-е годы имеют большое значение для новейшей истории «Ангстрема».
И в этой связи нельзя обойти стороной еще одно важное событие, связанное с поддержанием традиций отечественной электроники. В 1999 году «Ангстрему» было присвоено имя Александра Ивановича Шокина, который был первым министром электронной промышленности.
Это событие как бы восстанавливало связь времен, которая в какой-то мере прерывалась в первые бурные перестроечные годы.