Калькуляторы
Новая история «Ангстрема» началась в 1991 году. Бурно и драматично.
С отпуском цен и либерализацией экспортно-импортной деятельности рынок предстал во всей своей суровой простоте, вызвав у многих разочарование.
Новая ситуация потребовала пересмотра не только общих представлений о рынке, но и глубоких изменений в отношениях с потребителями, в целях, методах работы, внутрикорпоративных связях и т.д.
Для микроэлектроники, развивавшейся в условиях закрытого рынка СССР, целиком ориентированного на внутреннего потребителя, такие перемены были сложной задачей.
Хотя острота проблемы несколько смягчалась замедленным темпом обвала в промышленном секторе, но она становилась ощутимее по мере изменения положения главных потребителей, работавших на оборонный заказ.
Как вспоминает генеральный директор предприятия В.Л. Дшхунян, замедленное падение и неопределенность экономической политики правительства питали надежды некоторых руководителей предприятий на скорое восстановление оборонного заказа, льготное кредитование, получение дотаций и пр. Но были и другие, которые видели реальное положение. Эти руководители постарались избавиться от иллюзий и поспешили переориентироваться на платежеспособного потребителя.
Руководство «Ангстрема» приняло именно такое решение.
Основой новой маркетинговой политики стали несложные схемы для калькуляторов, часов, электронных игр, которые поставлялись в Юго-Восточную Азию, где сформировался мировой центр по производству ширпотреба.
В.Л. Дшхунян в связи с этим отмечает два момента: во-первых, это решение не было решением временщиков; во-вторых, оно не было единоличным. В его выработке принимала участие команда ведущих специалистов и менеджеров «Ангстрема».
Однако переход в новое состояние не был безболезненным. Потребовались определенные усилия для преодоления сопротивления внутри фирмы.
Проблема была связана с тем, что главным продуктом предприятия всегда были схемы памяти — сложное направление, требующее определенного интеллектуального потенциала, инженерного опыта.
Специалисты, представлявшие это направление, владели навыками разработки изделий, постановки технологии, организации производства. Они всегда занимали высокое положение на фирме, и им было трудно понять, «…почему вдруг надо все бросать и заниматься относительно новым делом?»
— Действительно, на этом этапе все было очень неоднозначно, — вспоминает генеральный директор «Ангстрема» В.Л. Дшхунян. — Передо мной стояла сложная задача переориентировать разработчиков, производственные мощности, расставить новые приоритеты. В течение 1992-го, и даже 1996 года я занимался этой проблемой.
Аналогичные задачи попытались решить и на ряде других предприятий, стремясь переориентироваться на платежеспособного потребителя. Некоторым это удалось в той или иной мере, одним быстрее, другим медленнее. Для нас это произошло в 1993 году. Рынок показал, что мы можем работать в условиях конкуренции.
Что же изменилось в результате перехода от закрытого рынка к открытому? По словам В.Л. Дшхуняна, произошла ломка старых и формирование новых представлений, совершенно новой команды, получившей навыки работы в конкурентных условиях. Это позволило сохранить предприятие, увидеть свое место в изменяющемся мире, и, что очень важно, — обрести здоровое стремление к деятельности, к работе.
У многих других этого не было, и не случайно им пришлось сойти с дорожки. В конечном счете, примерно из полутора тысяч предприятий электроники бывшего СССР осталось реально жизнеспособными около 300, а к 2003 году этот список еще более сократился примерно до 200 предприятий.
Но с изменением позиции на теперь уже свободном рынке потребовалось и изменение имиджа предприятия.
«Ангстрем», считавшийся лидером отрасли, сильнейшим в разработках, технологии, организационных изменениях, способным быстро достигать поставленных целей, опустившись на более низкую ступеньку, утратил в значительной мере этот образ.
После 1991 года уже не ставилось целью лидировать во что бы то ни стало.
— Перед нами стояла задача просто выжить, и это определяло наш новый облик, наш новый подход к имиджу, — вспоминает В.Л. Дшхунян. — Мы хотели, чтобы нас
воспринимали как фирму, которая нашла себя в новых условиях, стремится стать сильной среди себе подобных, планирует свой сегодняшний и завтрашний день.
Но изменение имиджа не было простым перевоплощением. Проблема состояла не в том, чтобы поменять вывеску. Надо было выработать новое понимание фирмы у каждого сотрудника.
У большинства из них еще жил внутри привычный и ценимый образ прежнего «Ангстрема» — флагмана отрасли, — и было непросто отказаться от этого представления. Историческое прошлое ревниво оберегалось и сохранялось в сознании многих сотрудников. Они ощущали принадлежность к этому наследству, свою связь с прежней историей. Изменения казались им посягательством на это наследство и умалением значимости той истории.
На предприятии были и такие, у кого перемены вызвали полный моральный упадок, неверие в силы «Ангстрема». Им казалось, что все потеряно, а впереди — крах.
Но были другие. Они сохранили оптимизм. Новая политика для них означала не «конец истории», а новую попытку добиться успеха.
Можно ли было произвести изменения, не затрагивая людей, оберегая их внутреннее состояние?
Как считает В.Л. Дшхунян, без этого невозможно было бы двигаться вперед.
Однако в процессе изменений удалось избежать ломки ангстремовского самосознания, сохранив его важнейшие составляющие: стремление к новому, желание доказать свою силу, иметь уважение в профессиональной среде.
С преодолением психологического барьера трудности вхождения в рынок не ограничивались. Помимо веры в себя и уверенности в собственном выборе потребовалось решение многих других проблем. Неплатежи потребителей, собственные долги лежали на предприятии тяжелым грузом.
Долги образовались в результате несбалансированного изменения цен на энергоносители и материалы. Многие предприятия оказались заложниками этих цен.
С одной стороны, «Ангстрем» оказался в должниках у энергетиков, с другой — потребители, плохо ориентирующиеся на рынке, не сумев продать свой товар, становились должниками «Ангстрема»…
— Надо сказать, что в этой беде мы не были одиноки, — вспоминает В.Л. Дшхунян, — долги и неплатежи — общая проблема. У некоторых руководителей в результате возникла просто апатия, потому что долги слишком большие для того, чтобы что-то с этим сделать, и вообще что-либо делать.
Но апатия не просто вредна. Она еще и опасна. Опасна тем, что люди теряют способность к инициативе, избегают активных действий, перестают бороться за жизнь. В конечном счете многие становятся разменной картой в чужой игре.
Эти слова генерального директора в полной мере подтверждаются примером швейников или предприятиями алюминиевой промышленности, которые в то же время перешли на толлинговые схемы, оказавшись в полной зависимости от иностранного бизнеса.
Одним из решений проблемы поддержания жизнеспособности отечественных предприятий в тот период была, по мнению В.Л. Дшхуняна, реструктуризация долгов предприятий, обладающих конкурентным потенциалом, а в ряде случаев — использование процедуры направленного банкротства.
Эта идеология впоследствии была с успехом применена в отношении ряда проблемных предприятий холдинга «Российская электроника», возникшего из числа наиболее жизнеспособных предприятий бывшего МЭПа, в состав которого входит «Ангстрем».
Реструктуризация позволила высвободиться от долгов и получить возможность работать.
«Ангстрем» одним из первых реализовал эту методику, частью выплатив долги, а частью реструктурировав их.
Так, в результате переговоров удалось договориться с «Мосэнерго» об условиях выплаты задолженности за электроэнергию.
Схема предусматривала выплату текущих платежей и рассрочку по накопившимся долгам. Это позволило избежать отключений, чреватых для полупроводникового производства самыми тяжелыми последствиями.
Такое решение было реализовано задолго до того, как по стране прокатилась волна веерных отключений, которые применялись энергетиками как средство борьбы с должниками, когда отключались не только предприятия, но и стратегические объекты обороны.
Борьба за снижение бремени долгов в тот период была очень болезненным процессом. Ощущался недостаток финансовых ресурсов.
Недорогие изделия, с которыми работал «Ангстрем», постоянное снижение цен для удержания потребителя не позволяли получать хорошую прибыль.
Пригодилось решение, подсказанное мировым опытом, — банковский кредит. Это было не просто смелое по тому времени решение, но и неординарное.
В российской экономике не существовало на тот период практики привлечения предприятиями инвестиционных ресурсов за счет кредитов. В самом менталитете отсутствовало понятие взять в долг под проценты.
Хотя справедливости ради следует сказать, что и проценты были огромные — 120-180.
Но, как вспоминает В.Л. Дшхунян, даже и при таких ставках «на раскрутку производства особо никто деньги не давал».
История, хранимая в сердцах...
В этот период банки переживали свой звездный час. Производитель для них не был важен. Деньги зарабатывались на долговых обязательствах государства, прокручивании в торговле и других спекулятивных операциях.
Не стремились банкиры в реальный сектор экономики и много времени спустя, даже после дефолта 1998 года, который буквально смел с лица земли чуть ли не половину российских банков.
Поэтому решение идти за кредитом не было простым.
В 1994 году удалось получить небольшие деньги в «Мосбизнесбанке». Это был первый шаг. Но со временем стало ясно, что можно использовать конкуренцию между банками.
В результате работы с различными банками удалось добиться, во-первых, лучших условий, а во-вторых — приобрести доверие у банкиров.
Так возникла кредитная история фирмы. Спустя несколько лет это понятие прочно вошло в повседневную жизнь экономических субъектов рынка. «Ангстрем» одним из первых освоил это важнейшее понятие и наполнил его конкретным содержанием.
Многие из поставщиков и сегодня предпочитают перекладывать риски на «Ангстрем».
Со временем процесс заимствования и инвестирования стал нормальным экономическим инструментом для поддержания стабильного функционирования производства.
Привлеченные средства позволили направить значительную их часть на финансирование проектов, связанных с развитием.
Подобные проекты, следует заметить, особенно в начале 90-х годов были далеко не повсеместным явлением. В этот период даже правительство не имело сколь-нибудь определенного видения будущего.
В этом смысле «Ангстрем» выделялся на фоне общего упадка. Не только в силу того, что сохранил свой производственный и интеллектуальный потенциал, обеспечив в самые тяжелые годы (1993 -1995 гг.) невиданные по тем временам темпы роста — около 30 процентов, но и своей нацеленностью на будущее.
Программа развития технологического базиса, на выполнение которой направлялись все имеющиеся ресурсы, отражала позитивное начало философии «Ангстрема»: «Быть полезными потребителям и обществу!»
Задачи, связанные с развитием технологического базиса, были в тот период и остаются сегодня в числе приоритетных. Технология должна соответствовать рынку, на котором предприятие живет.
Основные усилия в этот период были направлены на создание новой технологической линейки по производству пластин диаметром 150 мм, на достройку Fab-2 — нового технологического корпуса («М+В»).
Для Fab-2 была разработана бизнес-программа, предусматривавшая создание технологических мощностей для производства изделий по технологии уровня 0,35-0,25 мкм.
Корпус «М+В» был заложен еще в эпоху СССР. В его создании принимала участие германская фирма Meissner & Wurst, специализировавшаяся на проектах заводов субмикронного уровня. Подобные предприятия построены в Голландии, на Тайване.
Проект в свое время получил высокую оценку экспертов Европейского банка реконструкции и развития, которые отнесли его к числу 10 наиболее перспективных проектов в России.
Корпус действительно имеет уникальные технические характеристики. По мнению ангстремовских специалистов, на площадях «М+В» возможно производство кристаллов по технологии 0,25 мкм и более высокого уровня.
Недостаток инвестиционных ресурсов поставил вопрос о его дальнейшем использовании. В итоге было принято решение довести строительство до конца.
«М+В», как считает руководство компании, — это не только новый технологический уровень, но и новый импульс для развития «Ангстрема», в целом технологического базиса в стране.
«М+В» важен и с другой точки зрения — возможности реализации потенциала сотрудников. Многие из них достигли вершин профессионализма. Вопрос самореализации для них стоит остро. Реализовать же свой потенциал они могут только на следующем уровне технологии.
В 1998 году было завершено инженерное оснащение корпуса, и встал вопрос о приобретении технологического оборудования.
История Fab-2 не закончилась и сегодня. Немало сил было потрачено на то, чтобы добиться государственных гарантий на инвестиционный кредит. На это ушло несколько лет.
Наконец, в начале 2000 года инвестиционный проект Fab-2 прошел все этапы конкурса в Минэкономики и решением межведомственной комиссии был признан
победителем для получения Правительственной гарантии.
К этому времени был выполнен комплекс подготовительных мероприятий по оптимизации состава оборудования, схем планировок, строительства и т.п.
Продолжались поиски наиболее привлекательных схем финансирования (инвестирования), привлечения технологических партнеров.
Но, как оказалось, найти инвестора, готового предложить приемлемые условия, было трудно.
В России вложение в реальный сектор экономики, тем более электронику, где длинная технологическая цепочка, длительный срок возврата денег, большие риски, связанные с инновациями, не представляло большого интереса ни для прямых, ни для портфельных инвесторов, ни для банков.
Банковские ставки превышали допустимые для фирмы риски.
Поиски кредитора за рубежом также не принесли большого успеха.
В 1993 году наука и производство были объединены в одно предприятие, и произошла регистрация акционерного общества открытого типа.
Акционирование обошлось без больших потерь, через которые прошли многие другие предприятия, разделившиеся на НИИ и заводы, которые потом еще поделись на цеха и т.д.
Попытки приватизировать эти кусочки предпринимались, но из этого ничего не получилось. В них уже не было потенциала. Наступил полный развал.
Подобных примеров в Зеленограде много. На «Ангстреме» удалось этого избежать.
— У меня была уверенность, что нельзя делиться на мелкие структуры. Это бесперспективно, — говорит генеральный директор. — В конце концов нам удалось психологически настроить коллектив на объединение.
Я бы сказал, нам подыграло то, что на «Ангстреме» существовала традиция: производство и наука, несмотря ни на какие разногласия, всегда помогают друг другу. Так было заведено еще со времен научно-производственных комплексов. Это послужило основой для объединения. Не скажу, что все происходило без боя. Война была. Но традиции у нас оказались сильнее, чем у других, и это избавило нас от больших проблем.
Как оказалось, сильнее разногласий были понимание необходимости и стремление к совместной работе. Для науки было просто очевидно, что без производства ей не выжить. Для производства не было такой явной очевидности, но и там многие понимали, что без науки не на что рассчитывать.
Несмотря на бурные споры руководству удалось все-таки убедить людей в необходимости интеграции. Было потеряно только одно отделение.
Дальнейший ход событий показал, что решение было правильным. Следующий этап борьбы за сохранение фирмы начался, когда выбирался вариант приватизации.
Как считает В.Л. Дшхунян, форма была выбрана правильно.
Существовали два варианта приватизации, предложенные правительством.
Большинством сотрудников был выбран первый вариант.
Хотя, казалось бы, второй вариант был выгоднее коллективу, согласно которому работники получали 51 процент акций.
В выборе варианта приватизации принимал участие практически весь коллектив, проводились массовые конференции.
— Но я понимал, что в том виде, в каком он существовал на тот момент, коллектив не сохранится, — вспоминает В.Л. Дшхунян. — Изменения произойдут сильные, и многие акции могут уйти на сторону. Это могло создать силу, которая перевернула бы предприятие. Уже тогда шла охота за акциями. Может быть, не так явно, как за акциями «Газпрома», «Мосэнерго» или нефтяных компаний.
С этого момента одной из главных забот генерального директора стало сохранение идеи «Ангстрема».
— Я стремился, — продолжает В.Л. Дшхунян, — к первому варианту приватизации: 25 процентов привилегированных акций, 20 процентов голосующих, которые распределяются по подписке среди членов коллектива, 5 процентов — у администрации плюс одна золотая акция у государства. Таким образом, у нас оказался достаточно большой пакет акций, используя который, как мы надеялись, сумеем привлечь инвестиции. Насколько оправдались наши расчеты? Я считаю, что с точки зрения интересов коллектива мы все-таки были правы. 11 тыс. акционеров. Никто не был обижен… Но с точки зрения инвестиционного пакета — не получилось. Реально все поиски инвестора, хорошего инвестора (тех, кто стремился получить акции за минимальную цену, а потом перепродать, было много) оказались безрезультатны. Инвестора, который влил бы мощные инвестиции, не оказалось.
Вместе с выработкой стратегических решений перед руководством «Ангстрема» в период преобразования предприятия встали не менее сложные задачи решения текущих проблем.
Готовых решений не было ни по одной из них. Даже обширный зарубежный опыт управления в кризисных ситуациях был мало
применим к российским условиям. Так, в 1995-1998 годы, когда «Ангстрем» пошел в гору, сильно выросла численность работающих. На предприятие, где вовремя платится зарплата, которая выше, чем в среднем по Зеленограду, люди стремились попасть всеми правдами и неправдами.
Кадровая служба, вопреки установке руководства фирмы, не смогла поставить заслон притоку новых людей.
При этом новое пополнение далеко не всегда служило задаче повышения профессионализма персонала и расширения производства.
А это было как раз то время, когда на других предприятиях зарплата, например, выдавалась производимой продукцией: швейными машинками, ручными электродрелями, фаянсовыми тарелками и т.п. Это было квинтэссенцией беспомощности тех менеджеров, которые не смогли приспособиться к новым условиям работы на открытом рынке.
В тот период было немало таких горе-руководителей.
Но, как показывает пример «Ангстрема», часто «стихия» оказывалась сильнее разумных принципов и самых продвинутых менеджеров той эпохи.
Численность персонала в тот период перевалила за 2300 человек.
Хотя аналогичное в целом предприятие в Гонконге, с сопоставимыми объемами продаж, имело около 300 работающих.
Считая ситуацию неадекватной условиям рынка, руководство «Ангстрема» взяло курс на эволюционное изменение внутренней структуры фирмы, расстановки персонала, планирования, внутрифирменных отношений и т.д.
Важным было решение о том, что производственная программа должна строиться точно под результаты исследований рынка и планы продаж. Было поставлено
требование: «Никаких складских запасов».
В производственную программу не включалось то, за что нельзя получить денег.
Это было очень ново и очень жестко, однако оправданно, и главное — логично с точки зрения рыночного поведения.
В результате удалось избежать многих сложностей с возвратом денег, избежать бартера и т.п.
Хотя полностью застраховаться от колебаний рынка оказалось невозможно. Осенью 1997 года во время обвала финансового рынка в ЮВА, вызванного спекулятивной операцией с валютами «молодых драконов», цены на продукты, производимые потребителями наших чипов, снизились почти на 15 процентов. В свою очередь снизилось поступление средств в бюджет предприятия.
Но, как считает руководство «Ангстрема», к подобным катаклизмам следует привыкать и относиться как к изменениям погоды.
Таких колебаний погоды было много на всем протяжении конца 90-х годов. Были и общий спад в мировой электронной индустрии, экономический кризис в Японии, снижение темпов роста других развитых стран, в частности США; было множество международных конфликтов, дестабилизирующих мировую экономику.
Готов ли был к таким перепадам наш человек?
Во многих случаях, наверное, очень слабо. Поэтому, несмотря на уже пройденную к концу 90-х годов целую серию испытаний, обвал рубля 1998 года многими был воспринят как начало Великой депрессии.
Дефолт действительно поверг всю российскую экономику в шок. Выиграли только экспортеры.
Хотя объективно дефолт создавал новые возможности для сбыта продукции многих еще недавно неконкурентных предприятий.
Но одной из проблем того периода, даже когда стрелка экономического барометра показывала ясно, было неадекватное реагирование персонала.
«Ангстрем» к середине 90-х годов не был в числе неконкурентных. Наоборот, это был уже приличный боец, сумевший после непродолжительной борьбы в нише компонентов для калькуляторов отправить в нокдаун такого тяжеловеса, как «Самсунг».
Но и он столкнулся с этой парадоксальной ситуацией.
В начале 1997 года было явное улучшение на мировых рынках, но предприятие не выполнило своих планов.
Возможно, за годы командно-административной экономики у многих притупился «охотничий инстинкт»?
Генеральный директор
— У нас не хватает энергии, чтобы уловить этот момент удачи, — с сожалением говорит В.Л. Дшху-нян. — Во многом из-за пассивности персонала. Требуются огромные усилия, чтобы сдвинуть коллектив с мертвой точки. Причины можно искать в чем угодно: в нашей традиционной инерционности или в сформированной в условиях закрытого рынка ментальности — значения не имеет. В любом случае предприятие несет потери.
В 1997 году цена инерционности составила около двух миллионов долларов — только, как считает генеральный директор «Ангстрема», из-за неготовности воспользоваться благоприятным моментом пробуждения рынка.
В определенной мере эта слабость компенсировалась, если можно так выразиться, «врожденной» устойчивостью «Ангстрема» к колебаниям во внешней среде. В судостроении есть понятие «остойчивость». Остойчивость «Ангстрема» на всем про-
тяжении его истории была высокой.
Так, например, в 2000 году коэффициент текущей ликвидности составил 2,3 при норме 2.
Высокий уровень ликвидности сохраняется и в настоящее время.
Это стало результатом планомерной работы по улучшению структуры обязательств, повышению финансовой устойчивости, сокращению затрат.
Однако это не означает, что на протяжении всех этих лет небо над «Ангстремом» всегда оставалось безоблачным.
Но в критические моменты главной движущей силой была и остается сформировавшаяся за прошедшие годы менеджерская команда «Ангстрема»; не всегда безупречно выполняющая свои задачи, но, бесспорно, обладающая высоким профессионализмом.
Так, например, генеральный директор В.Л. Дшхунян в 2002 году вошел в число 1000 наиболее профессиональных менеджеров России согласно рейтингу газеты «Коммерсантъ».
Высокий профессионализм менеджерского состава «Ангстрема» признается общественным мнением, которое, однако, всегда было удивительно критичным по отношению к «Ангстрему». Оно с легкостью прощает другим то, что «Ангстрему» вменяется в вину.
До сих пор, к примеру, звучат отголоски недовольства решением переориентации на рынок ЮВА. С таким лейтмотивом вышел, например, в 2001 году юбилейный номер журнала «Электронная промышленность», посвященный 40-летию создания Государственного комитета Совета министров СССР по электронной технике, хотя не было практически ни одного предприятия или института, которые не принимали бы большие китайские делегации и не искали бы китайских заказов.
Особенной остротой атаки на «Ангстрем» отличались в самые переломные для предприятия 1991-1993 годы, когда шло реструктурирование, изменение маркетинговой политики, сокращение персонала. В большинстве случаев критику можно было считать скорее предвзятой, чем объективной.
Хотя в оправдание можно сказать, что в то время не многие поднимались до понимания решаемых «Ангстремом» задач.
Ломка, действительно, была грандиозной. Из 8,5 тысячи человек, работавших на предприятии на начало 1991 года к 1993-му осталось около 2,5 тысячи. Остальные были возвращены на рынок труда, и многие сумели устроиться в административных структурах, коммунальном хозяйстве, энергетике. Немало ангстремовцев заявили о себе в малом и среднем бизнесе. Хотя, конечно, были и такие, кто с трудом адаптировался к новым условиям.
— Я не стану говорить, что увольнение большого количества людей — благо, — вспоминает об этом периоде В.Л. Дшхунян. — Конечно, это драма для человека. Но, мы считали, что социальная защита — не функция предприятия. Его функция — производство. Но, возвращая людей на рынок труда, мы все-таки были уверены в существующей в городе системе социальной поддержки. Во всяком случае, у них был шанс, и, судя по тому, что в городе не было каких-то уж особенно больших трагедий, система оказалась действенной.
Период реструктуризации прошел довольно мягко, хотя после августа 91-го люди были достаточно политически наэлектризованы.
Во многих подразделениях в тот период создавалась видимость деятельности: по сути, это были итальянские забастовки. И эти забастовки не имели отношения к защите прав трудящихся. Во многом это было следствие той прежней системы, где три человека выполняли работу одного. Известно, что в советское время предприятия старались иметь определенный резерв на случай, если необходимо будет послать людей на уборку картошки или на расчистку железнодорожных путей. Такого рода трудовую повинность несли все без исключения предприятия, даже флагманы электроники, каким был «Ангстрем».
Попадающего впервые на предприятие до начала преобразований здесь поражало буквально все: мраморные лестницы, бесконечные коридоры, бесчисленное количество открывающихся и закрывающихся дверей, множество народа, как в свое время на Центральной линии ГУМа. С утра до вечера задымленные курилки, переполненные ведущими какие-то нескончаемые дискуссии людьми.
Если говорить об альтернативе, то это могла быть только остановка предприятия.
К счастью, этого удалось избежать. Прежде всего за счет ряда тонких менеджерских решений.
«Ангстрем» получил четко сформулированные цели, миссию, новые требования к корпоративному устройству, принципы отношений с персоналом, внешней средой и многое другое. Сегодня это называется видение.
Все это было достаточно ново, требовало осмысления, тщательного анализа.
Так, новая политика в области персонала включала ряд новых, незнакомых ранее, принципов. Согласно Политике основу фирмы составляет ядро, которое должно сохраняться при любых обстоятельствах. Это неразрушимое ядро составляют разработчики, технологи, операторы, наладчики — словом, те, кто поддерживает ноу-хау фирмы.
С ними фирма заключает бессрочный контракт. Но при этом она желала бы, чтобы сотрудники этой категории были жестко связаны с фирмой. «Ангстрем» должен быть для них основным местом работы.
Другая категория персонала — привлекаемые на определенный срок работники. Они менее жестко связаны с фирмой. Могут иметь другое место работы. С ними заключается контракт под определенные задачи.
Третья категория — персонал, привлекаемый по краткосрочным договорам или на сезонную работу.
Всегда ли удавалось соблюдать эти принципы? Нет. Были и перебежчики, были и такие, кто передавал информацию конкурентам, кто явно работал против интересов компании.
Кому-то ввиду отсутствия необходимых ресурсов для усиления мотивации предоставляли определенные преференции в виде большей свободы по отношению к фирме.
Тем не менее, важно то, что такие принципы были сформулированы, и их применение было инновационным как для того времени, так и для среды, в которой существовало предприятие.
Главной методологической задачей этого периода был поиск ответов на множество неизвестных: как проводить изменения, какими методами решать ту или иную проблему, как добиться результата, не разрушая целостности организма предприятия.
На тот период уже были примеры, когда на месте мощных в недавнем прошлом предприятий вырастала масса фирмочек.
Фирмочки вскоре прекращали свое существование, а производственные помещения шли в аренду.
О нюансах всех перипетий того периода трудно судить со стороны. Лучше об этом могут рассказать непосредственные участники событий.
Вспоминает генеральный директор «Ангстрема» В.Л. Дшхунян:
— Было пройдено несколько этапов преобразований. На каждом из них решались определенные задачи. На первом вырабатывалось стратегическое решение, определялись рыночные ниши, наши главные продукты и т.д. Были оценены наши реальные профессиональные возможности и потенциал.
На этом этапе мы уяснили для себя, что в будущем нам вряд ли удастся найти какие-то другие продукты, которые мы могли бы выпускать. Хотя попытки уйти в сторону и заняться чем-то другим предпринимались. Но, честно говоря, практически они все заканчивались безрезультатно.
Я всегда держал в памяти слова, которые еще в 90-м говорили наши сотрудники, что «очень важно не сходить с проложенного следа». Это стало нашей первой заповедью, основой всей методологии наших преобразований.
Во-первых, сменить направление непросто. Во-вторых, в этом есть недооценка реальных конкурентов. В-третьих, это совершенно другое дело. Если заняться чем-то новым, то это значит стать новичком. Новичку пробиваться трудно. Гарантии успеха нет.
В микроэлектронике мы не новички. Наш главный бизнес — производство полупроводниковых изделий.
Хотя, конечно, это трудный бизнес: сложный продукт требует сохранения таких мощных активов, как гермозона; необходим колоссальный состав оборудования, огромные затраты на энергетику.
Чтобы поддерживать производство в постоянном рабочем режиме, помимо всего прочего требуются огромные волевые усилия, уверенность в нашей способности сохранять нормальный рабочий ритм.
Поддержание соответствующего психологического настроя стало важным компонентом нашей методологии преобразований.
Кстати, если сравнивать с другими предприятиями отрасли, то надо сказать, что этим путем пошли далеко не все. Настроение пессимизма взяло верх над волевым началом. В результате многие остановили кристальное производство под грузом долгов и давлением неутешительных оценок. Тогда многим казалось, что это слишком тяжело, слишком энергоемко, слишком затратно.
Остановив эти производства, они кинулись туда, где были более короткий цикл оборота денег, меньшая энергоемкость.
Таких примеров очень много. И сегодня кристальное производство на приемлемом уровне сохранилось лишь на двух предприятиях. А были десятки! Фрязино, Павловский Посад, Калуга, Орел, Брянск, Ульяновск, Новосибирск, Воронеж и т.д.
Некоторые пытались приостановить производство в надежде, что из этого что-то получится. Но, в конечном итоге, там практически все погибло.
Руководители этих предприятий упустили момент психологического преодоления трудностей, которые нарастали с каждым днем. В результате — потеря уверенности в своих силах, за которой следует апатия.
Но, как говорится, дорогу осилит идущий. Мне помогало определенное внутреннее ощущение, что нельзя таким путем спасать предприятие. Я постоянно старался убедить себя: «Мы должны выиграть…».
Такое ощущение, по-видимому, было не у многих. По-крупному, как я уже сказал, выжили два предприятия («Ангстрем» и «Микрон». — Ред.). И надо признать: если бы осталось одно, вряд ли ему удалось бы удержаться. Вдвоем было легче.
Как считает В.Л. Дшхунян, иметь перед собой пример соседа важно. Это придает уверенность.
В исследовании методологических аспектов изменений, происходивших в период новой истории «Ангстрема», лежит ключ к пониманию значимости полученных результатов. Для многих и сегодня эти результаты неочевидны. Неочевидны — следовательно, недооценены. Недооценка же таит в себе опасность спекуляций.
В 1992-1993 годах была проведена реструктуризация предприятия. В те годы это слово далеко не всем даже было знакомо.
Реструктуризация означала переформирование подразделений в соответствии с новыми задачами.
Идея реструктуризации, по сути, была продиктована объективной реальностью.
Централизованное управление, на котором была основана вся советская экономическая система, не могло решить новые задачи, возникшие в новой ситуации. Двигаться вперед всем фронтом было невозможно. В результате «Ангстрем» одним из первых в постсоветской России испробовал новую методологию управления, разделив свои основные продуктовые направления как с целью улучшения управления процессами, так и повышения ответственности за результаты деятельности.
Кристальное производство, сборочное, товаров культурно-бытового назначения, инструментальное хозяйство были выделены в четыре производственно-коммерческих комплекса.
Каждый получил равное количество оперативной свободы.
Решение трудно отнести к разряду эксперимента. Для этого отсутствовали необходимые условия, как это, например, происходило в конце 80-х годов, когда в СССР в течение трех лет проводился хозяйственный эксперимент по расширению самостоятельности предприятий.
Но, несомненно, применение дивизионной схемы управления отражало возросший уровень менеджерской команды.
Вместе с тем принятие дивизионной структуры не означало механического разделения направлений. В качестве условия решения намеченных задач принимались и их психологические аспекты. Предварительно была проведена тщательная моральная подготовка коллективов. Были специально подобраны люди, которые, по мнению руководства, могли встать во главе этих коллективов. На них возлагались большие надежды.
Команда, сформированная в кристальном производстве, не обманула ожиданий. В 1993 году, когда почувствовался реальный спрос на изделия предприятия, «Ангстрем» заработал на внешнем рынке первые 3 млн долларов, в 1994 году — уже 6 млн.
— Я глубоко убежден, что только через реструктуризацию мы реально могли пройти этот отрезок пути, осознать свои возможности, оценить затраты, добиться
их резкого сокращения; и, наконец, только через реструктуризацию можно было оценить профессионализм персонала, его необходимое количество, привести штат в соответствие с производственной программой. Иначе ничего нельзя было сделать, — считает генеральный директор ОАО «Ангстрем» В.Л. Дшхунян. — Не выделив составляющие, не связав деятельность коллектива с конечным продуктом, нельзя было распутать весь клубок. Разделив предприятие на комплексы, мы создали у людей ощущение реальности нашего бытия и его закономерностей, если можно так выразиться.
Давлением сверху задачу решить было бы невозможно.
С высоты пройденного сегодня уже достаточно трудно оценить сложность решаемой в тот период проблемы.
На историческую арену уже выступило новое поколение, прагматичное и динамичное. Многое из того, что составляло особенности периода 1991-1993 годов, сегодня воспринимается как глубокая старина.
Но там, где история рассматривается не как достояние архивистов, а как информационный источник, там ее пожелтевшие страницы представляют собой высокую ценность. До сего дня книги Генри Форда, Анри Файоля, Ли Якокки и многих других являются ценными пособиями по менеджменту.
В России пока таких книг нет. Но есть попытки по созданию страниц своей истории. «Ангстрем» — одно из тех предприятий, которое внимательно относится к своему прошлому.
Пока это скорее очерк истории, но, возможно, придет время и для более детального изучения пройденного пути и приобретенного опыта.
Опыт, полученный в новый период истории предприятия, во многом уникален. Хотя бы в силу новизны проблем, возникших в этот период. Ни до, ни после не было такой неопределенности, которая возникла в стране с распадом СССР.
В начале у многих отсутствовало понимание ситуации, перспектив, ощущение зависимости от условий внешней среды и т.д. Это можно сравнить с состоянием людей, внезапно оказавшихся в темном помещении. Они пытаются отыскать выход, нащупать выключатель, кого-то призвать на помощь. Но никто не приходит. С этого момента они могут рассчитывать только на свои силы, свою стойкость и умение выходить из трудных ситуаций.
Поэтому, когда была применена дивизионная схема управления предприятием, а точнее бизнесом, поскольку деятельность предприятия к тому времени была уже полностью ориентирована на получение конкретных финансовых результатов и понималась уже именно как бизнес, потребовалось равномерно распределить ответственность между дивизионами. Каждый должен был нести свою часть общей нагрузки.
Однако все же среди равных фаворитом было ЗАО «Кристалл».
На том этапе штаб-квартира работала практически на одно кристальное производство.
— Мы занимались финансами только для него. Энергетика шла, в основном, на его обеспечение, — комментирует этот этап истории «Ангстрема» генеральный директор В.Л. Дшхунян. — Но остальные имели свои преимущества: меньшее потребление энергии, меньшие затраты в целом, могли быть мобильными. Но, надо прямо сказать, результата мы там не получили. В смысле положительной динамики.
«Инструмент» не нашел своего места на рынке. Хотя к тому времени уже многие небольшие фирмы сумели найти себя в бизнесе, занимаясь изготовлением металлических дверей, замков, штампов и пр.
— Я не могу сказать, что мы не помогали «Инструменту», «Микросхеме» и «Калькулятору», — вспоминает В.Л. Дшхунян. — Мы занимались поиском ниш для них, помогали деньгами, пытались приподнять дух. Но эти усилия оказались бесполезными. Были ли здесь наши ошибки с точки зрения методов? Думаю, нет. Это целиком была проблема лидеров.
В начале другой эпохи (после финансового кризиса 1998 года) генеральный директор «Ангстрема» сетовал на отсутствие людей, способных хотя бы мало-мальски руководить каким-нибудь бизнесом, которых можно было поставить во главе какого-либо направления.
Можно представить, сколь сложной была эта проблема в тот переломный момент истории фирмы.
— Не стану отрицать, что тут был элемент просчета, — вспоминает В.Л. Дшхунян. — Но, откровенно говоря, у нас особого выбора и не было. Плановая экономика формировала лидеров по иным критериям, чем рыночная. Мы надеялись, что сработает врожденный инстинкт самосохранения, люди мобилизуются, поняв, что их личный интерес — в сохранении фирмы. Но «патология» командно-административной системы оказалась в ряде случаев сильнее.
Хотя были и другие примеры. Удачным, по мнению В.Л. Дшхуня-на, было назначение директором ЗАО «Кристалл» Александра Болотова, бывшего начальника цеха кристального производства, получившего к тому времени уже успешный опыт ведения бизнеса.
— Там (в кристальном производстве. — Ред.) был мощный потенциал, — вспоминает В.Л. Дшхунян. — Собрался самый цвет… Но надо было людей расшевелить. Ему это удалось. Спустя год (в 1995 г. — Ред.) был получен резкий рост объемов производства.
А с ростом производства стала расти и заработная плата. Появилась заинтересованность людей. Но сразу же возникла другая проблема: заработная плата инженера в производстве оказалась в два раза больше, чем в науке. Естественно, стало расти недовольство.
Но, как считает В.Л. Дшхунян, другого выхода не было.
— Я не отношу это решение к методологическим находкам, — вспоминает генеральный директор. — Скорее это интуитивное решение, потому что у меня было совершенно определенное ощущение, что без таких «гонок» нам не вырваться. Пытаться поднимать все одновременно было нельзя. Вот это я, пожалуй, отнес бы к важнейшим условиям управления в кризисных ситуациях: сначала вытащить одно, чтобы потом иметь возможность перейти к другому, чувствуя уверенность, что с первой задачей справился.
Нам необходимо было во что бы то ни стало переломить тенденцию саморазрушения в кристальном производстве. Сюда мы поставили лидера, у которого есть определенная степень харизмы.
А. Бологову действительно удалось получить необходимый результат за счет собственной психологической энергетики, умения поднять людей на решение задач, вселить в них веру в собственные силы.
С другой стороны, успеху благоприятствовала и ситуация на рынке.
К тому времени «Ангстрем» довел свою долю на рынке чипов для калькуляторов и электронных игр до 50 процентов. При том, что в эту же нишу устремились и другие, в частности «Микрон» и «Интеграл».
С ними были предприняты попытки договориться о цивилизованных отношениях и соблюдении общих интересов.
В ходе переговоров удалось найти вариант, который устраивал «Ангстрем» по квотам и ценам. Но, как показала жизнь, полностью доверять конкуренту, особенно голодному, нельзя.
Понимая, что основным продуктом для «Ангстрема» может быть только интеллектуальный продукт, руководство компании одним из приоритетов стратегии сделало инновации.
Огромную роль в этой ситуации сыграл научно-технологический комплекс предприятия. Здесь, образно говоря, «ковалось оружие победы».
За прошедшие годы со дня основания предприятия было выполнено около 1000 НИОКР, создано более 860 изобретений, в том числе 56 защищенных патентами промышленно-развитых зарубежных стран.
Научно-технологический комплекс нес большую нагрузку. Его основной задачей было овладение новыми технологиями проектирования и изготовления схем нового поколения, разработка и передача в освоение схем, которые позволили бы увеличить объемы поставок на внешний и внутренний рынки.
Результатом предпринятых усилий стало то, что в 1995-1998 годах доля «Ангстрема» в общем объеме экспорта отечественной электроники составляла 20 процентов.